Um bom alinhamento — mesmo que parcial — entre o colaborador e a cultura da empresa em que ele trabalha é fundamental para manter a motivação. Modelos de trabalho híbrido ou home office podem reduzir o impacto da cultura na motivação, mas não eliminam totalmente essa influência. Afinal, mesmo à distância, o colaborador participa de reuniões internas, recebe comunicações por e-mail e comparece a encontros presenciais.

Líderes empresariais sabem que uma cultura organizacional sólida é essencial para o sucesso das corporações. Muitas vezes tratada como algo “místico”, a cultura pode — e deve — ser compreendida de forma mais científica. Para isso, três perguntas ajudam a transformar percepções em estratégia:

  1. Como a cultura influencia a performance?

  2. Qual é o sentido da cultura?

  3. Quais processos dentro da empresa moldam a cultura?

Como a cultura guia a performance?

Pesquisas com mais de 20 mil trabalhadores, análises das 50 maiores empresas do mundo e vasta literatura acadêmica apontam para uma conclusão clara: o motivo pelo qual trabalhamos determina o quão bem trabalhamos.

Um estudo de 2013 ilustra isso perfeitamente. Pesquisadores pediram a 2.500 trabalhadores que analisassem imagens médicas em busca de objetos específicos. Para um grupo, disseram que o trabalho seria descartado; para o outro, que as imagens continham possíveis células cancerígenas. Ambos foram pagos por imagem analisada.

O resultado? O grupo que atribuía significado à tarefa gastou mais tempo em cada imagem, recebeu 10% menos em pagamento, mas apresentou análises de qualidade superior. Ou seja, trabalhadores com propósito entregam mais e melhor.

Há décadas, especialistas estudam por que as pessoas trabalham. Em 1980, os professores Edward Deci e Richard Ryan, da Universidade de Rochester, identificaram seis principais razões:

  • Positivas: Atividade, Propósito, Potencial

  • Negativas: Pressão Emocional, Pressão Econômica, Inércia

Empresas de alto desempenho maximizam os três primeiros fatores e reduzem os três últimos.

Atividade – O colaborador se motiva pelo próprio trabalho. Ele gosta do que faz e sente prazer nas atividades diárias, alimentando o desejo de evoluir.

Propósito – O resultado do trabalho se conecta à identidade da pessoa. Por exemplo, um professor que leciona porque acredita no impacto transformador da educação.

Potencial – O trabalho desenvolve habilidades e contribui para o crescimento pessoal. Uma professora, por exemplo, pode se dedicar porque sabe que essa experiência a levará a um cargo mais desejado.

Já os fatores negativos tendem a reduzir a motivação e a performance:

Pressão Emocional – Medo, vergonha ou a obrigação de não decepcionar alguém.

Pressão Econômica – Trabalhar apenas para pagar contas, sem vínculo emocional com o trabalho.

Inércia – Não ter clareza sobre o motivo de trabalhar, respondendo apenas: “Sempre foi assim”.

Empresas com culturas de alta performance aumentam a atividade, o propósito e o potencial, ao mesmo tempo em que reduzem as pressões emocionais e econômicas e combatem a inércia.

Qual é o sentido da cultura?

Criar um business case para uma cultura de sucesso não é impossível. A diferença nos índices de satisfação entre companhias aéreas que operam nos mesmos terminais e utilizam aeronaves semelhantes prova isso.

Em pesquisas, as quatro maiores companhias aéreas dos EUA apresentaram resultados distintos na satisfação dos clientes — e os mesmos padrões se repetiram em setores como bancos, redes de fast-food e telecomunicações.

Um exemplo marcante vem do setor imobiliário: empresas com culturas que estimulam atividade, propósito e potencial (e reduzem pressões negativas) alcançaram 30% mais vendas do que concorrentes sem essa mentalidade.

Quais processos influenciam a cultura?

Ao perguntar a milhares de gerentes o que é “cultura”, muitos não souberam responder com clareza. Uma definição funcional é:

Cultura é o conjunto de processos que influencia diretamente a motivação dos colaboradores.

Alguns desses processos têm impacto imediato:

  • Descrição de cargo bem estruturada – Quando alinhada ao propósito do trabalho, aumenta o engajamento.

  • Identidade – Permitir que líderes e tomadores de decisão vejam suas ideias implementadas fortalece o senso de propósito.

  • Plano de carreira – Estruturas claras de promoção e avaliação motivam. Por outro lado, métodos que colocam colegas em competição direta tendem a gerar pressões emocionais e econômicas, prejudicando o desempenho.

Como líderes podem agir?

A cultura é moldada pela forma como a organização funciona no dia a dia. Cabe à alta liderança proteger e promover uma cultura de alta performance.

Um estudo no setor bancário americano mostrou que, após líderes passarem por treinamentos específicos, houve aumento de 20% nas vendas de cartões de crédito e 47% nos empréstimos pessoais.

Algumas ações práticas incluem:

  1. Reuniões semanais estratégicas, com perguntas que reforcem os três pilares positivos:

    • Atividade: “O que você aprendeu esta semana?”

    • Propósito: “Qual impacto positivo você gerou esta semana?”

    • Potencial: “O que deseja aprender na próxima semana?”

  2. Explicar sempre o “porquê” das tarefas e sua importância no todo.

  3. Aproveitar os talentos individuais de cada colaborador, conectando suas competências ao resultado coletivo.

Conclusão
Cultura não é algo intangível ou místico — é ciência aplicada ao comportamento humano. Empresas que entendem e estruturam sua cultura de forma estratégica não apenas motivam mais, mas também colhem resultados concretos e sustentáveis.

Este artigo foi inspirado em “How Company Culture Shapes Employee Motivation” e complementado com reflexões e experiências pessoais do autor.